Apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração: por que conflitos familiares custam mais caro que crises financeiras

As empresas familiares são a espinha dorsal da economia brasileira: representam 90% dos negócios no país, geram 75% dos empregos formais e são responsáveis por 65% do PIB, segundo o Banco Mundial. Mesmo assim, a maioria não resiste ao tempo. Apenas 30% chegam à segunda geração — e o principal motivo não é financeiro, mas sim emocional.

É o que alerta Dayane Araújo Sobral, advogada especialista em Planejamento Sucessório e Conflitos Patrimoniais, que há anos atua diretamente na mediação e prevenção de disputas em famílias empresárias.

“A transição entre gerações é um momento crítico. Muitas empresas não fracassam por falta de dinheiro, mas por excesso de conflitos. Divergências entre irmãos, falta de preparo dos sucessores, ausência de regras claras de gestão… tudo isso forma um terreno fértil para disputas que podem desestabilizar completamente o negócio”, afirma a especialista.

Um estudo do IBGC confirma essa realidade: 42% das rupturas societárias têm origem em brigas familiares — número superior a problemas de gestão (35%) e dificuldades financeiras (26%).

Dayane explica que a baixa longevidade está ligada à ausência de mecanismos formais que organizem as fronteiras entre família, patrimônio e empresa.

“A maioria das empresas familiares não possui documentos que orientem a relação entre os sócios. Questões objetivas acabam se transformando em conflitos pessoais. O resultado é desgaste emocional, perda de produtividade e até dissolução societária”, destaca.

Para aumentar as chances de continuidade, ela defende a adoção de práticas de governança familiar, que criam processos claros de comunicação, tomada de decisão e resolução de divergências.

Entre os principais instrumentos, ela destaca:
• Conselho de Família
• Acordo de Sócios
• Protocolo Familiar

Segundo a advogada, o momento ideal para implementar essas medidas não é durante a crise, mas antes dela.

“Quando o conflito chega, o consenso fica mais raro. Famílias que se organizam reduzem tensões e protegem o patrimônio. Se a família se desorganiza, o negócio desorganiza junto.”

Para Dayane, governança e planejamento sucessório são inseparáveis.

“Não existe planejamento sucessório eficiente sem governança. Toda empresa — pequena, média ou grande — deveria estruturar minimamente suas regras internas.”

Ela chama esse conjunto de medidas de “zona de consenso”, uma fronteira clara entre afetos e decisões empresariais.

“O combinado não é caro nem barato: é claro. Família é família; negócio é negócio. Quando isso está definido, as chances de a empresa superar gerações aumentam significativamente.”

Dayane conclui afirmando que investir em governança é investir em longevidade.
“É sobre construir um legado capaz de atravessar décadas.”